Oletko työskennellyt matriisiorganisaatiossa? Mitä pidit kokemastasi? Matriisiorganisaatiossa työskentely vaatii erilaista johtamislähestymistä ja erilaisia asiantuntijavalmiuksia kuin linjaorganisaatiossa työskentely. Usein matriisiorganisaatiota syytetään tehottoman työajan, byrokratian ja tekemisen sekavuuden lisääntymisestä. Lisäksi matriisiorganisaatiossa koetaan turvattomuutta sekä priorisoinnin hankaluutta. Oma kokemukseni matriisiorganisaatiossa työskentelystä tukevat edellisiä väittämiä. Mutta, miksi sitten näin on?
Kaikki ihmiset eivät sovi organisaation matriisihaaraan. Työntekijän näkökulmasta matriisissa työskentely vaatii hyviä sosiaalisia taitoja ja toimeenpanokykyä hankalissakin tilanteissa, joissa suora esimies-alaissuhde puuttuu. Näitä taitoja voi toki jokainen harjoittaa,
mutta oman aseman pönkittäminen tiiviissä linjaorganisaatiossa on oma lukunsa. Matriisissa työskentelevällä kehitysresurssilla on kuitenkin lokoisat olot suhteessa linjaorganisaatiossa työskentelevään kollegaansa, joka ottaa operatiivisia, päivittäiseen tekemiseen liittyviä toimeksiantoja suoralta esimieheltään ja samanaikaisesti palvelee matriisiesimiestään esimerkiksi kehittämiseen liittyvissä asioissa. Ja tässä on oman kokemukseni mukaan koko matriisiorganisaation ongelman ydin.
Kaikki ihmiset eivät sovi organisaation matriisihaaraan. Työntekijän näkökulmasta matriisissa työskentely vaatii hyviä sosiaalisia taitoja ja toimeenpanokykyä hankalissakin tilanteissa, joissa suora esimies-alaissuhde puuttuu. Näitä taitoja voi toki jokainen harjoittaa,
mutta oman aseman pönkittäminen tiiviissä linjaorganisaatiossa on oma lukunsa. Matriisissa työskentelevällä kehitysresurssilla on kuitenkin lokoisat olot suhteessa linjaorganisaatiossa työskentelevään kollegaansa, joka ottaa operatiivisia, päivittäiseen tekemiseen liittyviä toimeksiantoja suoralta esimieheltään ja samanaikaisesti palvelee matriisiesimiestään esimerkiksi kehittämiseen liittyvissä asioissa. Ja tässä on oman kokemukseni mukaan koko matriisiorganisaation ongelman ydin.
Linjaorganisaatiossa työskentelevän ensimmäinen haaste on hyväksyä matriisiorganisaation olemassaolo. Kun tämä on kunnossa, kannattanee käydä avoin kolmikantakeskustelu linjaesimiehen ja matriisiesimiehen kanssa, jotta yhteiset toimintatavat ja tavoitteet löytyvät. Siten saadaan nopeutta päätöksentekoon ja apuja tekemisen priorisointiin. Jos esimies ei hoksaa tilaisuutta järjestää, voi hyvä alainen auttaa asian eteenpäinviennissä. Hyvän johtamisen perustaito on tavoitteiden kirkastaminen alaisilleen ja työnteon edellytysten luominen. Matriisiesimiesten yhteinen käsitys tekemisestä ja organisaation ajankäytöstä on ensisijaisen tärkeää. Työntekijä on useimmiten uskollinen linjaesimiehelleen. Ilman selkeää yhteistä ymmärrystä ajankäytöstä jää matriisiorganisaation tavoitteet usein toissijaisiksi. Toisaalta matriisiesimiehen ollessa selvästi vahvempi ja dominoivampi, on vaarana myös työnjaon kääntyminen päälaelleen: linjavastuut jäävät hoitamatta ja konsernikehitysrooli alkaa viedä työajasta leijonanosan.
Hyvin rakennetulla ja yhteisen tavoitteen perään valjastetulla matriisiorganisaatiolla on voimaa. Avain toimivaan matriisiin löytyy huolellisesta matriisijaon suunnittelusta (tuote, asiakas, maatiede driverinä), harkitusta implementoinnista, organisaatiossa valitsevasta hyvästä viestintä- ja vuorovaikutuskulttuurista, diversiteetin ymmärtämisestä ja yksilöllisten kehityspolkujen sallimisesta. Kokemukseni perusteella suosittelen matriisin rakentajaa miettimään toisenkin kerran, mitä matriisiorganisaatiollaan aidosti tavoittelee ja millä keinoilla ja linjanvedoilla saa matriisiorganisaationsa toimimaan tehokkaasti ja päämäärähakuisesti. Selkeä tavoite ja hyvä suunnittelu ovat kaiken a ja o, muttei riittävä. Liian usein unohtuu itse toimeenpanon suunnittelu ja sen jälkeen säännöllinen organisoitumisen tuoman tehokkuuden objektiivinen tarkastelu. Puhumattakaan säännöllisestä vuorovaikutuksesta ja suhteiden ylläpidosta.
Kulttuurimuutos siirryttäessä linjaorganisaatiosta matriisiorganisaatioon on suuri. Muutosta ei kannata pelätä, kun perustelut siirtymälle ovat kirkkaina mielessä ja muutosprojekti on hyvin suunniteltu.