Suorituskyvyn johtaminen on yksi tärkeistä menestyvän yrityksen kulmakivistä. Suorituskykyä voi johtaa monillakin erilaisilla tavoilla, mutta suorituskyvyn mittaaminen ja tavoitteiden asettaminen lienee yleisimmät ja tärkeimmät tavat. Yrityksellä tulee olla visio, joka ohjaa toimintaa. Sen lisäksi tarvitaan strategia, joka määrittää millä toimenpiteillä siirrytään nykytilasta kohti visiota. Strategisille toimenpiteille tulee määritellä ylätason tavoitteet ja tavoitteille sopivat mittarit. Lopulta mittareille määritellään sopivin väliajoin vaihtuva tavoitetaso. Suorituskyvyn mittaaminen itsessään on jo todella laaja aihe, joten keskityn tässä bloggauksessa ainoastaan mittariston rakentamisen ja mittaamisen yleisimpiin sudenkuoppiin.
1) Mittaaminen ei tue yrityksen strategisia tavoitteita
Mittaamisen tärkein tehtävä on tukea johtoa strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Siksi lienee itsestään selvää, että mittarien tehtävänä on mitata juuri strategiaan liittyvää onnistumista. Näin ei valitettavasti aina kuitenkaan ole. Jos organisaation tavoitteena on kasvaa, on melko omituista jos markkinointia, myyntiä ja muita kasvua tukevia toimenpiteitä ei mitata millään tavalla. Viisautta on myös osata valita ne mittarit, jotka ovat strategian kannalta oleellisimpia.
2) Mittari tai mittauksen kohde on epäselvä
Monien yritysten visiona on kasvaa. Sinänsä hyvä ajatus, mutta mittaamismielessä konkretia puuttuu täysin. Kuinka paljon kasvaa? Mihin verrattuna? Millä markkina-alueilla, asiakassegmenteissä tai tuoteryhmissä? Mihin mennessä? Hyvässä tavoitteessa on määritelty kohde, suunta, tavoitetaso ja rajoitus sekä mahdollinen tarkentava osuus. Tässä esimerkki hyvästä tavoitteesta, jolle on helppo määritellä mittari: Tavoittelemme 10 % myynnin kasvua 2015 loppuun mennessä verrattuna vuoden 2014 myyntiin. Kasvutavoitteet jakautuvat siten, että Venäjän markkinoilla tavoitellaan 15 % kasvua ja Pohjoismaissa 10 % kasvua.
3) Mitataan sitä mitä on aina ennenkin mitattu
Maailma ympärillä muuttuu, mutta valitettavan usein mittaristot rullaavat sitä samaa vanhaa rataa kuin aina ennenkin. Aina kun strategiaa ja tavoitteita tarkastetaan, on myös tarkastettava tukevatko mittarit edelleen tulevaisuuden tavoitteita. Tässä kohdassa kannattaa pysähtyä miettimään luovia ja jopa villejä ratkaisuja. Ideoida jotakin ihan muuta mitä ennen on tehty. Kannattaisiko vuosittaisen henkilöstötyytyväisyyden sijaan mitata työpaikan fiilistä tai työtapaturmien sijaan ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä? Tai voiko digitalisaatio tuoda uusia mahdollisuuksia mittaamiseen? Uusia mittareita voi myös testata vanhojen rinnalla.
4) Mittareita on liikaa ja/tai niitä vaihdetaan liian usein
Kun puhutaan mittarien määrästä, niin useimmin mittareita on liikaa kuin liian vähän. Mitä enemmän on mittareita tai mitä useammin niitä joudutaan vaihtamaan, sitä vähemmän ymmärretään mitenkä mittarit aidosti vaikuttavat liiketoimintaan ja omaan tekemiseen. Tekemisen fokus katoaa. Erityisesti isommissa organisaatioissa liian suuri mittarien määrä voi olla seurausta mittariston hierarkkisuuden puuttumisesta.
5) Koko henkilöstöä mitataan samoilla mittareilla
Mittaaminen on sitä haastavampaa mitä suuremmasta organisaatiosta on kysymys. Mittaamisen tärkein tavoite on henkilöstön ohjaaminen ja motivoiminen. Siksi on erittäin tärkeää, että henkilöstö kokee voivansa vaikuttaa omiin mittareihinsa ja tavoitteisiinsa. Usein tarvitaan hierarkkiseksi rakennettuja mittaristoja, jotta eri organisaatioiden päivittäinen tekeminen voidaan linkittää ylätason tavoitteisiin. Esimerkki selventänee hierarkkisuutta parhaiten. Tehtaanjohtajan tavoitteena on vapauttaa pääomaa investointeja varten. Siksi hänen tavoitteensa on pääoman kierron parantaminen. Ostopäällikkö vastaa varastonkierrosta ja ostopäällikölle raportoiva ostaja omien tuoteryhmiensä varastonkierrosta. Tuotantopäällikön tavoitteena on läpimenoaikojen puolittaminen, sillä silloin myös sitoutunut pääoma puolittuu. Kukin työnjohtaja puolestaan vastaa siitä, että heidän oman tuotantolinjansa läpimenoaika puolittuu.
6) Eri tulosyksiköiden mittarit eivät ole vertailukelpoisia
Usein isommissa yrityksissä verrataan kustannuspaikkojen suorituskykyä toisiinsa. Vertailua halutaan tehdä, jotta löydettäisi sisäisesti parhaat tavat toimia. Kun vertailua tehdään, on oltava tarkkana mitä verrataan keskenään. Esimerkiksi toimitustäsmällisyyttä voidaan mitata niin monella tavalla kuin on mittaajiakin. Sitä voidaan mitata tilauksina, riveinä tai myytävinä yksiköinä. Jonkun mielestä toimitus on lähtenyt täsmällisesti kun toimitus lähtee sovittuna päivänä, toisen mielestä etukäteen toimitettu tilaus on ok, ja joidenkin mielestä sama toimitusviikko on riittävää tarkkuutta. Ottamatta kantaa parhaaseen tapaan toimia, oleellista on ymmärtää mitataanko kaikkia kustannuspaikkoja samalla tavalla ja ovatko tulokset aidosti vertailukelpoisia.
7) Mittaamisen hyödyt ovat pienempiä kuin sen aiheuttamat kustannukset
Kun mittareita rakennetaan, on aina punnittava mittaamisen hyödyt ja verrattava niitä mittaamisen aiheuttamiin kustannuksiin, erityisesti silloin jos tietoa kerätään manuaalisesti tai tietojärjestelmään pitää tehdä muutoksia mittauksen takia. Joskus manuaalinen ja vähän suurpiirteinen tukkimiehen kirjanpito voi olla jopa järkevää. Pahin virhe on mitata jotakin asiaa, kun tuloksia ei seurata tai ei tarvita. Jos et seuraa mittaria, älä myöskään vaadi mittarin olemassa oloa.
8) Mittaamista tehdään työkalu tai järjestelmä edellä
Menneiden vuosien suosikkimittaristo oli Balanced Scorecard. Erilaisia mittaamisen järjestelmiä on paljon muitakin kuten suorituskykypyramidi, suorituskykymittaristo, suorituskykymatriisi ja monia muita. Mallien hyödyntäminen on sinänsä ihan järkevää, mutta silloinkin on muistettava mitä tavoitellaan ja mikä sopii juuri meidän yritykseemme. Hyvien olemassa olevien esimerkkien hyödyntäminen, muokkaaminen ja/tai yhdisteleminen ainutlaatuiseksi kokonaisuudeksi, on todennäköisesti paras tapa juuri teidän yrityksellenne.
9) Mittareilta puuttuu vastamittarit
Kun mittarilta puuttuu vastamittari se tarkoittaa samaa asiaa kuin yritys olisi ravihevonen, joka laukkaa eteenpäin laput silmillä. Otetaan esimerkiksi maitoon sitoutuva pääoma ruokakaupassa. Jos pelkästään keskitytään siihen, että maitoa ei mene yhtään haaskuun, voi maito loppua. En minä ainakaan kävisi kaupassa, josta maito on vähän väliä ja taas lopussa. Siksi pääoman kiertonopeus tarvitsee aina rinnallensa vastamittarin, joka esimerkiksi mittaa aikaa, jolloin tuotetta ei ole saatavilla.
10) Suorituskykymittarit, raakadata ja tilastointi sekoitetaan keskenään
Yrityksillä on sekä velvoitteita että omaa halua seurata erilaista tietoa, esimerkkinä henkilöstön määrä. Henkilöstön määrää joudutaan keräämään ja tilastoimaan, mutta organisaation menestyksen kannalta tieto on tarpeeton sellaisenaan. Raakadata muuttuu suorituskykymielessä kiinnostavaksi vasta silloin, kun sitä verrataan johonkin organisaatiossa tai sen ympäristössä tapahtuvaan muuhun asiaan. Tällaisesta esimerkkinä voisi olla lisäarvo per henkilö tai vaikkapa sairauspoissaoloprosentti. Kun mittareita on muutenkin yleensä liikaa, mieti mitkä asiat ovat mittaamisen ja strategian kannalta keskiössä.
11) Operatiivisia mittareita ei ole linkitetty ei taloudellisiin mittareihin
Koska mittaaminen ja raportointi hoidetaan usein talousosaston toimesta, se valitettavan usein myös keskittyy pelkästään taloudelliseen mittaamiseen. Isoin synti tässä kohtaa on unohtaa asiakas ja henkilöstö kokonaan. Jos tavoitteena on kasvattaa myyntiä ja samalla asiakastyytyväisyys unohtuu, saattaa lopulta käydä niin että yritys hankkii uusia asiakkaita hullun kiilto silmissä samaan aikaan kun perälauta vuotaa. Lopputulemana on se, että myynnin kulut kasvavat samaan aikaan kuin tyytymättömät asiakkaat kaikkoavat.
12) Henkilöstöä ei oteta mukaan mittarien suunnitteluun
Johdon tavoitteena on ohjata henkilöstöä toimimaan vision, strategian ja asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Jotta mittaamisesta seuraisi hyviä tuloksia, kannattaa henkilöstö ottaa mukaan mittarien suunnitteluun, sillä ovathan he parhaita osaajia omalla osa-alueellaan. Siksi he osaavat usein määrittää mittarin juurisyyn ratkaisemiseksi tai alamittarin joka parhaiten tukee ylämittaria. Mitä esimerkiksi tuotanto-organisaation pitää huomioida omassa toiminnassaan, jos tavoitellaan 30 % kasvua?
13) Mittaamisen tuloksilla ei johdeta organisaatiota
Kuten kaikessa muussakin johtamisessa, mittariston rakentaminen ei tuo vielä autuaaksi, jos viestiminen ja henkilöstön mukaan ottaminen unohtuu. Jos mittarit ja niiden tulokset makaavat vain johdon pöytälaatikossa, kyseessä on lopulta melko hyödytön mittari, joka tuottaa vain kustannuksia.
Valitettavan usein suorituskyvyn mittaaminen ja mittaristojen rakentaminen hoidetaan vasemmalla kädellä muiden ’tärkeämpien’ tehtävien ohessa. Jos mittaristosta halutaan aidosti strategiaa tukeva työkalu, sen rakentamiseen kannattaa panostaa vähän enemmän kuin ensisilmäyksellä vaikuttaisi. Mittaaminen tutkitusti parantaa mitattavan kohteen paranemista, vaikka tavoitetta ei olisi asetettukaan. Mittaaminen lisää ymmärrystä suorituskyvystä, joka taas parantaa mitattavan kohteen tulosta. Usein on järkevää tehdä mittaamista jonkin aikaa ennen tavoitteiden asettamista, jotta ymmärretään mikä on sopiva tavoitetaso. Hyvästä tavoiteasetannasta kerron lisää joskus myöhemmässä bloggauksessa.
1) Mittaaminen ei tue yrityksen strategisia tavoitteita
Mittaamisen tärkein tehtävä on tukea johtoa strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Siksi lienee itsestään selvää, että mittarien tehtävänä on mitata juuri strategiaan liittyvää onnistumista. Näin ei valitettavasti aina kuitenkaan ole. Jos organisaation tavoitteena on kasvaa, on melko omituista jos markkinointia, myyntiä ja muita kasvua tukevia toimenpiteitä ei mitata millään tavalla. Viisautta on myös osata valita ne mittarit, jotka ovat strategian kannalta oleellisimpia.
2) Mittari tai mittauksen kohde on epäselvä
Monien yritysten visiona on kasvaa. Sinänsä hyvä ajatus, mutta mittaamismielessä konkretia puuttuu täysin. Kuinka paljon kasvaa? Mihin verrattuna? Millä markkina-alueilla, asiakassegmenteissä tai tuoteryhmissä? Mihin mennessä? Hyvässä tavoitteessa on määritelty kohde, suunta, tavoitetaso ja rajoitus sekä mahdollinen tarkentava osuus. Tässä esimerkki hyvästä tavoitteesta, jolle on helppo määritellä mittari: Tavoittelemme 10 % myynnin kasvua 2015 loppuun mennessä verrattuna vuoden 2014 myyntiin. Kasvutavoitteet jakautuvat siten, että Venäjän markkinoilla tavoitellaan 15 % kasvua ja Pohjoismaissa 10 % kasvua.
3) Mitataan sitä mitä on aina ennenkin mitattu
Maailma ympärillä muuttuu, mutta valitettavan usein mittaristot rullaavat sitä samaa vanhaa rataa kuin aina ennenkin. Aina kun strategiaa ja tavoitteita tarkastetaan, on myös tarkastettava tukevatko mittarit edelleen tulevaisuuden tavoitteita. Tässä kohdassa kannattaa pysähtyä miettimään luovia ja jopa villejä ratkaisuja. Ideoida jotakin ihan muuta mitä ennen on tehty. Kannattaisiko vuosittaisen henkilöstötyytyväisyyden sijaan mitata työpaikan fiilistä tai työtapaturmien sijaan ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä? Tai voiko digitalisaatio tuoda uusia mahdollisuuksia mittaamiseen? Uusia mittareita voi myös testata vanhojen rinnalla.
4) Mittareita on liikaa ja/tai niitä vaihdetaan liian usein
Kun puhutaan mittarien määrästä, niin useimmin mittareita on liikaa kuin liian vähän. Mitä enemmän on mittareita tai mitä useammin niitä joudutaan vaihtamaan, sitä vähemmän ymmärretään mitenkä mittarit aidosti vaikuttavat liiketoimintaan ja omaan tekemiseen. Tekemisen fokus katoaa. Erityisesti isommissa organisaatioissa liian suuri mittarien määrä voi olla seurausta mittariston hierarkkisuuden puuttumisesta.
5) Koko henkilöstöä mitataan samoilla mittareilla
Mittaaminen on sitä haastavampaa mitä suuremmasta organisaatiosta on kysymys. Mittaamisen tärkein tavoite on henkilöstön ohjaaminen ja motivoiminen. Siksi on erittäin tärkeää, että henkilöstö kokee voivansa vaikuttaa omiin mittareihinsa ja tavoitteisiinsa. Usein tarvitaan hierarkkiseksi rakennettuja mittaristoja, jotta eri organisaatioiden päivittäinen tekeminen voidaan linkittää ylätason tavoitteisiin. Esimerkki selventänee hierarkkisuutta parhaiten. Tehtaanjohtajan tavoitteena on vapauttaa pääomaa investointeja varten. Siksi hänen tavoitteensa on pääoman kierron parantaminen. Ostopäällikkö vastaa varastonkierrosta ja ostopäällikölle raportoiva ostaja omien tuoteryhmiensä varastonkierrosta. Tuotantopäällikön tavoitteena on läpimenoaikojen puolittaminen, sillä silloin myös sitoutunut pääoma puolittuu. Kukin työnjohtaja puolestaan vastaa siitä, että heidän oman tuotantolinjansa läpimenoaika puolittuu.
6) Eri tulosyksiköiden mittarit eivät ole vertailukelpoisia
Usein isommissa yrityksissä verrataan kustannuspaikkojen suorituskykyä toisiinsa. Vertailua halutaan tehdä, jotta löydettäisi sisäisesti parhaat tavat toimia. Kun vertailua tehdään, on oltava tarkkana mitä verrataan keskenään. Esimerkiksi toimitustäsmällisyyttä voidaan mitata niin monella tavalla kuin on mittaajiakin. Sitä voidaan mitata tilauksina, riveinä tai myytävinä yksiköinä. Jonkun mielestä toimitus on lähtenyt täsmällisesti kun toimitus lähtee sovittuna päivänä, toisen mielestä etukäteen toimitettu tilaus on ok, ja joidenkin mielestä sama toimitusviikko on riittävää tarkkuutta. Ottamatta kantaa parhaaseen tapaan toimia, oleellista on ymmärtää mitataanko kaikkia kustannuspaikkoja samalla tavalla ja ovatko tulokset aidosti vertailukelpoisia.
7) Mittaamisen hyödyt ovat pienempiä kuin sen aiheuttamat kustannukset
Kun mittareita rakennetaan, on aina punnittava mittaamisen hyödyt ja verrattava niitä mittaamisen aiheuttamiin kustannuksiin, erityisesti silloin jos tietoa kerätään manuaalisesti tai tietojärjestelmään pitää tehdä muutoksia mittauksen takia. Joskus manuaalinen ja vähän suurpiirteinen tukkimiehen kirjanpito voi olla jopa järkevää. Pahin virhe on mitata jotakin asiaa, kun tuloksia ei seurata tai ei tarvita. Jos et seuraa mittaria, älä myöskään vaadi mittarin olemassa oloa.
8) Mittaamista tehdään työkalu tai järjestelmä edellä
Menneiden vuosien suosikkimittaristo oli Balanced Scorecard. Erilaisia mittaamisen järjestelmiä on paljon muitakin kuten suorituskykypyramidi, suorituskykymittaristo, suorituskykymatriisi ja monia muita. Mallien hyödyntäminen on sinänsä ihan järkevää, mutta silloinkin on muistettava mitä tavoitellaan ja mikä sopii juuri meidän yritykseemme. Hyvien olemassa olevien esimerkkien hyödyntäminen, muokkaaminen ja/tai yhdisteleminen ainutlaatuiseksi kokonaisuudeksi, on todennäköisesti paras tapa juuri teidän yrityksellenne.
9) Mittareilta puuttuu vastamittarit
Kun mittarilta puuttuu vastamittari se tarkoittaa samaa asiaa kuin yritys olisi ravihevonen, joka laukkaa eteenpäin laput silmillä. Otetaan esimerkiksi maitoon sitoutuva pääoma ruokakaupassa. Jos pelkästään keskitytään siihen, että maitoa ei mene yhtään haaskuun, voi maito loppua. En minä ainakaan kävisi kaupassa, josta maito on vähän väliä ja taas lopussa. Siksi pääoman kiertonopeus tarvitsee aina rinnallensa vastamittarin, joka esimerkiksi mittaa aikaa, jolloin tuotetta ei ole saatavilla.
10) Suorituskykymittarit, raakadata ja tilastointi sekoitetaan keskenään
Yrityksillä on sekä velvoitteita että omaa halua seurata erilaista tietoa, esimerkkinä henkilöstön määrä. Henkilöstön määrää joudutaan keräämään ja tilastoimaan, mutta organisaation menestyksen kannalta tieto on tarpeeton sellaisenaan. Raakadata muuttuu suorituskykymielessä kiinnostavaksi vasta silloin, kun sitä verrataan johonkin organisaatiossa tai sen ympäristössä tapahtuvaan muuhun asiaan. Tällaisesta esimerkkinä voisi olla lisäarvo per henkilö tai vaikkapa sairauspoissaoloprosentti. Kun mittareita on muutenkin yleensä liikaa, mieti mitkä asiat ovat mittaamisen ja strategian kannalta keskiössä.
11) Operatiivisia mittareita ei ole linkitetty ei taloudellisiin mittareihin
Koska mittaaminen ja raportointi hoidetaan usein talousosaston toimesta, se valitettavan usein myös keskittyy pelkästään taloudelliseen mittaamiseen. Isoin synti tässä kohtaa on unohtaa asiakas ja henkilöstö kokonaan. Jos tavoitteena on kasvattaa myyntiä ja samalla asiakastyytyväisyys unohtuu, saattaa lopulta käydä niin että yritys hankkii uusia asiakkaita hullun kiilto silmissä samaan aikaan kun perälauta vuotaa. Lopputulemana on se, että myynnin kulut kasvavat samaan aikaan kuin tyytymättömät asiakkaat kaikkoavat.
12) Henkilöstöä ei oteta mukaan mittarien suunnitteluun
Johdon tavoitteena on ohjata henkilöstöä toimimaan vision, strategian ja asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Jotta mittaamisesta seuraisi hyviä tuloksia, kannattaa henkilöstö ottaa mukaan mittarien suunnitteluun, sillä ovathan he parhaita osaajia omalla osa-alueellaan. Siksi he osaavat usein määrittää mittarin juurisyyn ratkaisemiseksi tai alamittarin joka parhaiten tukee ylämittaria. Mitä esimerkiksi tuotanto-organisaation pitää huomioida omassa toiminnassaan, jos tavoitellaan 30 % kasvua?
13) Mittaamisen tuloksilla ei johdeta organisaatiota
Kuten kaikessa muussakin johtamisessa, mittariston rakentaminen ei tuo vielä autuaaksi, jos viestiminen ja henkilöstön mukaan ottaminen unohtuu. Jos mittarit ja niiden tulokset makaavat vain johdon pöytälaatikossa, kyseessä on lopulta melko hyödytön mittari, joka tuottaa vain kustannuksia.
Valitettavan usein suorituskyvyn mittaaminen ja mittaristojen rakentaminen hoidetaan vasemmalla kädellä muiden ’tärkeämpien’ tehtävien ohessa. Jos mittaristosta halutaan aidosti strategiaa tukeva työkalu, sen rakentamiseen kannattaa panostaa vähän enemmän kuin ensisilmäyksellä vaikuttaisi. Mittaaminen tutkitusti parantaa mitattavan kohteen paranemista, vaikka tavoitetta ei olisi asetettukaan. Mittaaminen lisää ymmärrystä suorituskyvystä, joka taas parantaa mitattavan kohteen tulosta. Usein on järkevää tehdä mittaamista jonkin aikaa ennen tavoitteiden asettamista, jotta ymmärretään mikä on sopiva tavoitetaso. Hyvästä tavoiteasetannasta kerron lisää joskus myöhemmässä bloggauksessa.
