Tuli pakonomainen tarve jatkaa Kirsin edellisestä bloggauksesta resilienssiin liittyen. Aihe on kovin kiinnostava ja samalla erittäin ajankohtainen. Tämän päivän muutostarve on loputon ja muutoksen perään mekin täällä blogissamme huhuilemme. "Muutu tai kuole" alkaa olemaan melko loppuunkulunut fraasi, joka kuitenkin sisältää melkoisen viisauden. Lienee sanomattakin selvää, että on turha pyristellä muutosta vastaan. Muutos on tullut jäädäkseen. Muutostahti vain tuntuu kiihtyvän. Vastanpyristelyn sijaan jokainen voi miettiä kuinka johtaa itseään ja joukkojaan muutoksessa.
Muutoksen sietokyky on kovin yksilöllinen. Helpoimmin muutosta sietää, kun on itse ollut muutoksen toimeenpanijana. Työelämässä on kuitenkin niin, että usein muutoksen toimeenpanija on tuo kuuluisa "joku muu". Muutostarpeeseen voi harvoin yksittäinen yksilö vaikuttaa, muutoksen askeleetkin on usein suunniteltu jossain muualla. Vastaanpyristely tuo harvoin toivotunkaltaista lopputulosta. Jokainen voi kuitenkin itse vaikuttaa siihen, kuinka suhtautuu muutostarpeeseen ja itse muutokseen.
Toisinaan muutosta on valmisteltu pitkään, viestintää on kerrostettu taitavasti ja siten organisaatiolla on ollut aikaa sopeutua tulevaan. Toisinaan muutostarve ja itse muutos tulevat organisaatiolle täytenä yllätyksenä. Resilientti organisaatio on muutoskykyinen organisaatio, jolla on hyvä kyky sopeutua odottamattomiin muutoksiin. Resilientissä organisatiossa työskentelee resilienttejä työntekijöitä, jotka ovat sinnikkäitä, sisukkaita ja muutoskykyisiä. Kirsin tekstissä on pohdittu yksilön kykyä parantaa omaa resilienssiään. Mitä sitten esimies voi tehdä parantaakseen organisaationsa muutoksen sietokykyä? Itse kannustaisin panostamaan kahteen asiaan: vuorovaikutukseen ja palautumiskyvyn nopeuttamiseen.
Vuorovaikutus
Yllätyksenä tuleva muutos lisää yksilön stressiä ja heikentää turvallisuuden tunnetta. Selkeä ja avoin viestintä muutostarpeesta ja muutoksen askeleista on kaiken a ja o. Avoimen dialogikulttuurin luominen on tärkeää; organisaatiolla täytyy olla perusluottamus päätöksentekijöihin jo ennen muutosta. Muutostilanteessa hyvä ja riittävän syvä vuorovaikutus johtaa parhaimmillaan uusiin yhteisiin oivalluksiin ja työntekijöiden parempaan sitoutumiseen. Vuorovaikutuskulttuurin rakentamiseen kannattaa panostaa ajasta ja yrityksen nykytilasta riippumatta!
Palautumiskyky
Muutos aikaansaa aina häiriön organisaation toimintakykyyn. Voittajana selviää organisaation, jolla on nopein palautumiskyky muutoksen jälkeen. Muutoksen toimeenpanijoiden olisi hyvä suunnitella ennalta kuinka organisaation toimintakyky säilytetään mahdollisimman korkealla tilanteessa kuin tilanteessa. Melko usein olen huomannut hyväksyttävän sen, että muutos vie aikansa ja senkin, että organisaation toimintakyky heikkenee hetkeksi. Harvoin olen nähnyt suunnitelmaa palautumisen nopeuttamiseksi. Stressitilanteesta ei toivu vahvinkaan organisaatio ennalleen, jos organisaation lamaantuminen kestää liian pitkään ja jos organisaatio jää tuuliajolle muutoksen hallinnassa. Hyvin johdettu kriisiajan toiminta sen sijaan voi hyvinkin johtaa entistä vahvempaan yrityskulttuuriin ja tiimihenkeen.
Vuorovaikutuksen tai palautumiskyvyn parantamiseksi on turha jaella neuvoja. Molemmat riippuvat pitkälle organisaation nykytilasta, yrityskulttuurista sekä johtamiskulttuurista. Mitä paremmin esimiehet tuntevat organisaatiossansa työskentelevät henkilöt, sitä helpompaa on muutoksen suunnittelu. Mitä paremmin organisaatio tuntee yrityksen tilan, markkina- ja kilpailutilanteen sekä muut muutokseen ajavat tekijät, sitä helpompaa on viestinnän suunnittelu. Mitä parempi luottamus organisaatiolla on päätöksentekijöihin, sitä helpompi on palauttaa organisaation turvallisuudentunne. Se on kuitenkin selvä, että muutoksen kynnyksellä esimieskaartin on paras keskittyä myös kuuntelemaan organisaationsa ääniä ja suhtautua avoimin mielin ja systemaattisesti kriisistä poikineisiin kehitysajatuksiin.