Lean-johtaminen ja lean-filosofian soveltaminen ovat tämän hetken muutosjohtamistrendi-työkaluja. Enää leania ei sovella pelkästään valmistava teollisuus vaan lean oppeja pyritään soveltamaan laajasti myös palvelualoilla. Luulisi suomalaisen kilpailukyvyn olevan jo huippuunsa hiottu, jos kaikki tämä energia on todellakin kohdistettu oikeisiin asioihin.
Leanin implementointia perustellaan sillä, että tarinoiden mukaan moni yritys on saanut sen avulla aikaan merkittäviä tulosparannuksia. Ja moni on saanutkin! Toisissa yrityksissä yritysjohto pystyy samalla istumalla kertomaan mitattavat hyödyt. Toisinaan kerrotut hyödyt ovat höttöisiä laskennallisia hyötyjä ilman kovaa pohjaa. Villi veikkaukseni on, että
jälkimmäisessä tapauksessa lean-implementointiin on lähdetty asiantuntijoiden tuuppaamat työkalut edellä ja ensimmäisessä tapauksessa muutos on ollut yrityksen päämääriin peilaten huolella suunniteltu ja valikoiden toteutettu. Valitettavan usein lean-fanaatikkojen keskustelusta tuntuu unohtuvan se seikka, että lean on yksi työkalupakki ja muutosfilosofia lukuisten muiden joukossa. Kaikessa tässä lean-hössötyksessä huomaan usein yrityksiltä ja erityisesti keskijohdon implementoijilta unohtuvan sen tärkeimmän eli varsinaisen liiketoimintalähtöisen muutoksen suunnittelun.
Lean on kaikessa yksinkertaisuudessaan filosofia, joka painottaa arvontuoton lisäämistä asiakkaan näkökulmasta. Tämä tarkoittaa muun muassa palvelu- tai tuotantoprosessin läpimenon virtauttamista ja nopeuttamista, kaiken turhan ja tuottamattoman tekemisen karsimista ja minimoimista, työntekijöiden osallistamista tekemisen kehittämiseen, visuaalisuuden lisäämistä tekemisen ohjaamisessa ja ennen kaikkea tekemisen fokuksen siirtämistä sisäisistä asioista arvontuottoon asiakasnäkökulmasta.
Erilaisia kehittämisen työkalupakkeja on tarjolla valtava määrä. Jo pelkästään lean-filosofiaan yhdistetään melkoisen järeä määrä erilaisia työkaluja ja toimintatapoja. Työkalut edellä mentäessä lopputulos on tuhoontuomittu. Silti valitettavan usein juuri ne japanilaisilta kalskahtavat työkalut ja niiden pakkosyöttö organisaatiolle koetaan koko muutoksen ideaksi. Ennen kuin muutoksen suunnittelussa päästään pohtimaan muutoksessa apuna käytettäviä työkaluja, on syytä keskittyä itse muutostarpeeseen.
1. Mitä muutoksella tavoitellaan? Mitä asiakas hyötyy?
2. Mitä meidän tulisi muuttaa, jotta tavoite toteutuu?
3. Onko organisaatiomme kypsä muutokselle?
4. Kuinka parhaiten pohjustamme muutosta?
5. Mitkä ovat kriittiset menestystekijät tavoitteen saavuttamiseksi?
6. Mitä apua tai työkaluja tarvitsemme niiden saavuttamiseksi?
Kun muutostarve on kirkastettu, voidaan siirtyä työkaluvalintoihin. Oman kokemukseni mukaan paras keino muutostarpeen konkretisoimiseksi halutussa muutoskohteessa on palvelu- tai tuotantoprosessin kuvaaminen arvovirtakarttaa (VSM = Value Stream Map) käyttäen. Oikein tehtynä arvovirtakartta konkretisoi asiakasprosessin heikkoudet ja siten tulevat kehityskohteet ja antaa huimasti eväitä keskusteluun. Kehityskohteesta riippuen valitaan seuraavat analyysivälineet tai kehitystyökalut, joita bloggauksen kuvassa on ansiokkaasti esitetty. Mutta uskokaa tai älkää, melko pienellä työkaluarsenaalilla saa aikaan ihmeitä, kun muutoksen tahtotila ja muut fundamentit on kristallin kirkkaina mielessä. Lisäksi oppikirjoja lukiessa ja yritysvierailuja tehdessä on syytä muistaa, että jokaisen yrityksen muutospolku on ainutlaatuinen. Vaikka olen ollut mukana lukuisissa muutosprojekteissa en ole vielä kertaakaan törmännyt tilanteeseen, jossa toisen yrityksen opit olisi olleet suoraan sovellettavissa omaan toimintaan. Äärettömän harvoin sama lähestymistapa ja samat työkalut toimivat edes saman yrityksen sisällä eri toimipisteissä tai osastoissa.
Leanin implementointia perustellaan sillä, että tarinoiden mukaan moni yritys on saanut sen avulla aikaan merkittäviä tulosparannuksia. Ja moni on saanutkin! Toisissa yrityksissä yritysjohto pystyy samalla istumalla kertomaan mitattavat hyödyt. Toisinaan kerrotut hyödyt ovat höttöisiä laskennallisia hyötyjä ilman kovaa pohjaa. Villi veikkaukseni on, että
jälkimmäisessä tapauksessa lean-implementointiin on lähdetty asiantuntijoiden tuuppaamat työkalut edellä ja ensimmäisessä tapauksessa muutos on ollut yrityksen päämääriin peilaten huolella suunniteltu ja valikoiden toteutettu. Valitettavan usein lean-fanaatikkojen keskustelusta tuntuu unohtuvan se seikka, että lean on yksi työkalupakki ja muutosfilosofia lukuisten muiden joukossa. Kaikessa tässä lean-hössötyksessä huomaan usein yrityksiltä ja erityisesti keskijohdon implementoijilta unohtuvan sen tärkeimmän eli varsinaisen liiketoimintalähtöisen muutoksen suunnittelun.
Lean on kaikessa yksinkertaisuudessaan filosofia, joka painottaa arvontuoton lisäämistä asiakkaan näkökulmasta. Tämä tarkoittaa muun muassa palvelu- tai tuotantoprosessin läpimenon virtauttamista ja nopeuttamista, kaiken turhan ja tuottamattoman tekemisen karsimista ja minimoimista, työntekijöiden osallistamista tekemisen kehittämiseen, visuaalisuuden lisäämistä tekemisen ohjaamisessa ja ennen kaikkea tekemisen fokuksen siirtämistä sisäisistä asioista arvontuottoon asiakasnäkökulmasta.
Erilaisia kehittämisen työkalupakkeja on tarjolla valtava määrä. Jo pelkästään lean-filosofiaan yhdistetään melkoisen järeä määrä erilaisia työkaluja ja toimintatapoja. Työkalut edellä mentäessä lopputulos on tuhoontuomittu. Silti valitettavan usein juuri ne japanilaisilta kalskahtavat työkalut ja niiden pakkosyöttö organisaatiolle koetaan koko muutoksen ideaksi. Ennen kuin muutoksen suunnittelussa päästään pohtimaan muutoksessa apuna käytettäviä työkaluja, on syytä keskittyä itse muutostarpeeseen.
1. Mitä muutoksella tavoitellaan? Mitä asiakas hyötyy?
2. Mitä meidän tulisi muuttaa, jotta tavoite toteutuu?
3. Onko organisaatiomme kypsä muutokselle?
4. Kuinka parhaiten pohjustamme muutosta?
5. Mitkä ovat kriittiset menestystekijät tavoitteen saavuttamiseksi?
6. Mitä apua tai työkaluja tarvitsemme niiden saavuttamiseksi?
Kun muutostarve on kirkastettu, voidaan siirtyä työkaluvalintoihin. Oman kokemukseni mukaan paras keino muutostarpeen konkretisoimiseksi halutussa muutoskohteessa on palvelu- tai tuotantoprosessin kuvaaminen arvovirtakarttaa (VSM = Value Stream Map) käyttäen. Oikein tehtynä arvovirtakartta konkretisoi asiakasprosessin heikkoudet ja siten tulevat kehityskohteet ja antaa huimasti eväitä keskusteluun. Kehityskohteesta riippuen valitaan seuraavat analyysivälineet tai kehitystyökalut, joita bloggauksen kuvassa on ansiokkaasti esitetty. Mutta uskokaa tai älkää, melko pienellä työkaluarsenaalilla saa aikaan ihmeitä, kun muutoksen tahtotila ja muut fundamentit on kristallin kirkkaina mielessä. Lisäksi oppikirjoja lukiessa ja yritysvierailuja tehdessä on syytä muistaa, että jokaisen yrityksen muutospolku on ainutlaatuinen. Vaikka olen ollut mukana lukuisissa muutosprojekteissa en ole vielä kertaakaan törmännyt tilanteeseen, jossa toisen yrityksen opit olisi olleet suoraan sovellettavissa omaan toimintaan. Äärettömän harvoin sama lähestymistapa ja samat työkalut toimivat edes saman yrityksen sisällä eri toimipisteissä tai osastoissa.
Mitä jos unohtaisimme ismit ja suomalaiseen suuhun sopimattomat japanilaiset termit. Istuisimme alas ja pohtisimme mitä muuttamalla liiketoimintamme lähtee kukoistamaan. Ja vasta sen jälkeen kuinka muutos kristallisoidaan ja tulevat askeleet viestitään henkilöstölle. Työkalut ja lean-koulutukset tulevat vasta sitten. Kohdistettuina ja yrityksen muutostarpeeseen räätälöityinä.
Seuraa myös Twitterissä
Blogi @karakuumana
Kirjoittaja @tanjamantereKuvan lähde: https://image-store.slidesharecdn.com/6a9c9406-4547-4a9a-a878-4b600bcb6073-medium.jpeg
