Kilpailukykymme perustuu pitkään kokemukseen - Kara Kuumana - Johtamisen Jyväsiä

Havaintoja työelämästä ja yritysmaailmasta.

05 lokakuuta, 2014

Kilpailukykymme perustuu pitkään kokemukseen

Pitkästä kokemusta ja vankasta osamisesta - siitä on suomalainen kilpailukyky tehty. Osaamisemme perustuu historian kerrostumiin, esi-isien aikaansaannoksiin ja aiemmin opittuun. Ammattikorkeakoulumme syytää korkeakoulutuksen saaneita ammattinsa osaajia. Yliopistoihin on tunkua, ja työnantajilla on mistä valita. Miksi sitten en pysty vakuuttumaan kansallisesta erinomaisuudestamme?

Koen olleeni etuoikeutettu, kun pääsin opiskeluaikoinani kiertämään useissa yrityksissä niin Japanissa kuin Yhdysvalloissakin. Sittemmin työurani aikana olen liikkunut Suomen lisäksi melkoisesti Euroopassa. Yritysvierailut Japanissa avasivat nuoren opiskelijanaisen silmät sepposen selälleen, en ole sen koommin pystynyt näkemään omaa paikallista osaamistamme Suomessa tahi itäisessä Keski-Euroopassa kovinkaan kauaskantoisella perspektiivillä. Japanilaisissa yrityksissä
yrityshistoria oli todellakin läsnä. Kaikki tekeminen perustuu pitkään jatkuvan parantamisen matkaan, esimiesten vaihtuessa uudet esimiehet jatkavat edellisen viitoittamaa polkua. Sopivaa uutta twistiä sopii tuoda, mutta edeltävien työtä kunnioitaan ja sen päälle rakennetaan seuraavat kehitysaskeleet. Keskitymme turhan usein Japanista puhuttaessa hierarkiaan, naisten asemaan tai muihin kehittämisen kannalta merkityksettömiin yksityiskohtiin. Mielestäni voisimme oppia Japanilaisesta johtamisesta melkoisesti.

Tarkkailtuani sivustaseuraajana ja myöhemmin päätöksentekijänä suomalaisen johtamisen kaavaa, olen melkoisen järkyttynyt näkemästäni. Uusi johtaja saapuu onnensa kukkuloilla ja intoa puhkuen työpaikalle. Hän alkaa välittömästi miettimään uudistuksia, muutoksia. Organisaatio on ala-arvoinen. Aikaansaannokset ovat huonoja. Toimintakin on melko kaukana visiosta. Ei auta kuin muuttaa suuntaa. Laatia uudet pelisäännöt, prosessit ja toimintatavat. Samanaikaisesti muu organisaatio pyörittää silmiään. Kukaan ei kysy mitä toimintamalleja on olemassa ja miksi työtä tehdään niin kuin tehdään. Mitä ideoita organisaatiossa on toiminnan kehittämiseksi. Organisaatiolta häviää ymmärrys siitä mitä uudella hämmennyksellä haetaan takaa. Lopulta ketään ei enää kiinnosta.

Puhtaan pöydän kaava on kehityksen hidastus! Sillä hämmennetään organisaatiota. Viedään motivaatio tekijöiltä. Viedään uskottavuus uudelta johtajalta. Taustalla ollut varmastikin hyvä tarkoitus hidastaa yrityksen kilpailukyvyn kehittymistä merkittävästi. Pitkäkestoinen, ja silti visionäärinen kehittäminen, perustuu keskisuurten askeleiden ottamiseen, muutoksen vakiinnuttamiseen ja ihmisten osaamisen kunnioittamiseen. Kvanttihyppyjäkin täytyy tehdä, mutta pelisilmää pitäisi olla niin ettei pituushypyn sijaan lähde kokeilemaan epäonnistunutta kolmiloikkaa. Energian voisi käyttää hoppuisen toimintatapojen vellaamisen sijaan oikeiden pelikavereiden löytämiseen. Organisaatiollakin saattaisi siten olla aikaa hieman enemmän muutokseen soputumiseen.

Ei silti. Ei kokemuksen päälle rakentaminen aina toimi. Edelliskesän korvilla kysyin yhdeltä uskottavanoloiselta alan ammattilaiselta mihin perustuu yhden tuotteen läpimenoaika. Hyvin pienen henkilökohtaisen analyysin lopputuloksena uskoin, että melko pienillä ponnisteluilla saamme läpimenoajan puolitettua. Sain asiantuntijan vastauksen: "Kokemus osoittaa, että tämä kyseinen läpimenoaika on optimi." Kokemattomat saivat läpimenoajasta systemaattisella tarkastelulla value-stream-karttaa käytämällä pois yli puolet. Kyseenalaistaminen kannatti!