22 huhtikuuta, 2016

Lean -työkaluilla tehoa tekemiseen

Kirjoitin muutama viikko sitten melko yleisestä yritysmaailman lean-implementointivirheestä eli takapuoli edellä puuhun kiipeämisestä. Tällä tarkoitin lean-implementointia, jonka keskiössä on työkalut ja paitsiossa itse muutoksen suunnittelu. Kannustan huolelliseen muutostarpeen analysointiin ja itse muutoksen suunnitteluun ennen järeiden työkalupakkien käyttöön ottoa.

Maailma on tulvillaan kehitystyökaluja. Työkalun valinta riippuu aina ratkaistavasta kehityshaasteesta ja kehityskaaren
vaiheesta. Tässä esittelen viisi työkalua tai paremminkin lean-pohjaista kehittämisfilosofiaa, joita tarkastelemalla uskon noviisinkin pääsemään lean-kehityspolullansa alkuun.  

1. 5S – Kaaoksesta kesytettyyn työympäristöön

Kun asiakasta, omistajaa tai työnhakijaa ei kehtaa kierrättää toimitiloissa, on aika miettiä mitä asialle pitäisi tehdä. Kun työn suorittamiseen tarvittavat tavarat täytyy kipittää matkojen päästä tai kun työvälineet on jatkuvasti hukassa, on aika miettiä miten järjestystä pitäisi parantaa työolojen kehittämiseksi. Kun nurkat ovat täynnä historiallisia muistoja eikä kukaan muista miksi, on aika miettiä asioiden tarpeellisuus työn suorittamisen näkökulmasta.

5S on toimitilojen järjestyksen työkalu, jonka tarkoituksena on saattaa tarvittavat työvälineet oikeille paikoille, niin että ne myös palautuvat niille varatuille paikoille työn suorittamisen jälkeen. Työpaikalta poistetaan työntekemisen näkökulmasta tarpeettomat tavarat, mietitään ja visualisoidaan uudet varastointipaikat, sovitaan kuinka järjestystä ylläpidetään ja pidetään huolta siitä että luotu järjestelmä pysyy ja kehittyy.

Sopii joka taloon ja puutarhaan. Sujuvoittaa työn suorittamista, auttaa virhetilanteiden tunnistamisessa, osallistaa koko henkilökunnan ja tekee työympäristöstä visuaalisemman ja miellyttävämmän.

2. Gemba – Kulmahuonepäsmäröinnistä keskeltäjohtamiseen

Sunnitellaanko teillä kehitystoimet viidennessä kerroksessa tai viisaampien toimesta vimpan päälle stailatussa neuvotteluhuoneessa? Eikö taaskaan kehitysporukkaan mahtunut ketään organisaatiosta, jota muutos koskee? Implementoitiinko hattarainen ja todellisuudesta etäällä oleva muutos sähköpostilla? Tuntuuko ettei kehitysporukalla ole hajuakaan siitä mitä teillä tehdään?

Gemba tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että päätöksenteko ja kehitystoimet siirretään kulmahuoneesta tai neuvotteluhuoneesta sinne, missä itse kehitettävä työ tehdään. ”Go to Gemba” - jalkaudu sinne missä varsinainen työ tehdään! Tutki ongelmaa kentällä ja hyödynnä kehittämisessä niitä ihmisiä, jotka tekevät kehitettävää työtä päivittäin. Keskustele, osallista ja perehdy ennenkuin latelet veretseisauttavia viisauksia muutostarpeesta ja ratkaisuista.

Lisää prosessin aitoa ymmärrystä ja parantaa merkittävästi vuorovaikutusta ja uskottavuutta. Nopeuttaa muutoksen implementointia ja pysyvyyttä. Madaltaa byrokratiaa ja edesauttaa työtyytyväisyyden lisääntymistä. Karsii turhat ymmärtämättömyydestä johtuvat kehitysiteraatiokierrokset.

3. Visualisoinnin lisääminen toiminnanohjaukseen

Mistä tiedät, että oikeat asiat on työnalla ja että tekeminen etenee suunnitellussa tahdissa? Suunnitellaanko teillä päivän työt fiilispohjalta vai onko taustalla jotain systemaattisempaa? Joudutko kaivautumaan toiminnanohjausjärjestelmän syövereihin päästäksesi kiinni päivän hommiin? Onko sinulla hajuakaan siitä, mihin aamulla kertomasi työtä vaikeuttava impulssi hävisi? Hautautuiko huolenaiheesi taas kerran "kiireisempien" asioiden alle?

Yksi leanin kantavista ajatuksista on kaiken tekemisen visualisointi. 5S:llä visualisoidaan fyysistä työympäristöä, mutta tällä visualisoinnilla tarkoitetaan ennenkaikkea päivittäisen tekemisen visualisoimista esimerkiksi toiminnanohjaustaulujen avulla. Tavoitteena on luoda yksinkertainen järjestelmä, josta jokainen näkee yhdellä silmäyksellä mitä on työnalla, edistyykö työ suunnitelmallisesti ja onko esiintullut työntekemistä haittaavia seikkoja kuten materiaalipuutteita, tietopuutteita tai työkalupuutteita. Toiminnanohjaustaulu on tekemisen hermokeskus, jonka ääressä suunnitellaan tekeminen ja ratkaistaan prosessihaasteita ja keskustellaan suoriutumisesta.

Helpottaa työn priorisointia, nostaa pinnanalla piilevät ongelmat näkyviksi, nopeuttaa ongelmanratkaisua ja suuntaa ajatukset itse arvoa tuottavaan työhön ja tekemiseen. Lisää tekemisen läpinäkyvyttä ja sisäistä vuorovaikutusta. Oiva keino myös odotusten hallintaan - visualisointi helpottaa päivittäistä johtamista.

4. Hukan vähentäminen kaikesta tekemisestä (hukka = muda)

Tehdäänkö teillä paljon päällekkäistä työtä? Joudutko odottelemaan tietoa tai päätöksiä, jotta pääsisit työssäsi eteenpäin? Tehdäänkö teillä paljon asiakkaaseen liittymättömiä selvityksiä esimiehille? Lojuuko varastossanne yllinkyllin raaka-aineita, puolivalmisteita tai lopputuotteita? Tekeekö teillä ihmiset työtä aivot narikassa, ilman että heidän koko potentiaaliaan hyödynnetään? Joudutko etsimään tai noutamaan kaukaa työssäsi tarvittavaa tietoa, materiaalia tai työkaluja? Kuuluuko prosessiinne kiinteänä osana hyväksytty määrä virheitä tai asiakasreklamaatioita? Fiilataanko palvelua tai tuotetta liiallisuuksiin saakka ilman että asiakas saa fiilaamisesta lisäarvoa?

Lean-ajattelussa asiakas ja yrityksen arvontuotto asiakkaan näkökulmasta on kaiken tekemisen ja kehittämisen keskiössä. Hukkaa vähennettäessä tarkoituksena on tunnistaa tekemisestä
  • asiakasarvoa tuottava tekeminen: lisää tämä osuutta kaikesta tekemisestä
  • tekeminen joka ei tuota asiakkaalle arvoa, mutta on välttämätöntä yrityksen olemassaolon kannalta: minimoi tämän osuus ja automatisoi aina kun mahdollista
  • tekeminen joka ei tuota lisäarvoa asiakkaalle eikä ole välttämätöntä: hankkiudu tälläisestä tekemisestä eroon
Hukka ei siispä ole jätettä vaan organisaatioon pesiytynyttä asiakasarvoa lisäämätöntä tekemistä.

Siirtää asiakkaan ja asiakasarvontuoton tekemisen keskiöön. Karsii tekemiseen pesiytyneen turhan byrokratian. Kannustaa oikea-aikaiseen tiedonsiirtoon ja päätöksentekoon, tekemään asiat kerralla oikein, tuottamaan asiakastarpeeseen ei välivarastoon, minimoimaan etsimiseen ja liikutteluun käytetyn ajan. Parantaa materiaali- ja prosessitehokkuutta. Ja takuuvarmasti parantaa tekemisen imua ja työntekijöiden motivaatiota.

5. Juurisyyanalyysin systemaattinen käyttö ongelmanratkaisussa

"Tämä on kesto-ongelma, ihan turhaan käytät tähän aikaa." "Tätä on yritetty ratkaista vuosikausia, mutta ratkaisua ei ole löytynyt." "Ei tämän ongelman ratkaisuun mitään menetelmiä tarvita, tämän syy on itsestäänselvä." Ei sitten varmaan kannata edes yrittää..

Juurisyyanalyysin tarkoitus on tunnistaa ongelman todellinen aiheuttaja ja löytää pitävä kontrolli siihen ettei aiheuttaja enää jatkossa häiritse prosessia. Juurisyyn tai -syiden löytäminen vaatii ennenkaikkea selkeän kysymyksenasettelun, eli mitä ongelmaa lähdetään ratkomaan. Itse juurisyyanalyysiin löytyy monia työkaluja, kuten 5xmiksi, 5xmiksi&2xkuinka, kalanruotokaavio, syy-seurausanalyysi, FMEA jne. Kahdella ensimmäisellä pääsee mainiosti liikkeelle.

Antaa systemaattisen menetelmän tapahtumaketjujen analysointiin ja todellisen häiriön aiheuttajan löytymiseen. Pakottaa pohtimaan ongelmaa pintaa syvemmältä. Siirtää syiden hakemisen ihmisen toiminnasta itse prosessin pohtimiseen. Opettaa ongelmanratkaisua koko organisaatiolle. Kun juurisyiden analysointi on osana arkijohtamista saadaan poikkeamat ratkaistua ennenkuin ne eskaloituvat ongelmiksi saakka. Siirtää keskustelun mutusta (musta-tuntuu) faktoihin. Varmistaa, että muutokselle on riittävät perustelut.

**
Näissä riittääkin jumppaamista useammaksi kuukaudeksi. Lupaan, että näidenkin avulla saa parannettua asiakastyytyväisyyttä, työilmapiiriä ja johtamista. Samalla kuin varkain on läpimeno, organisaation ongelmanratkaisu ja muutoksensitokyky ottaneet harppauksen parempaan suuntaan. Ja sitten kun edelliset työkalut ja  filosofiat ovat osana jokapäiväistä ajattelua, tekemistä ja johtamista voi siirtyä tutkimaan ja implementoimaan seuraavia työkaluja. Näistä suosikkini ovat tekemisestä ja ympäristöstä riippuen arvovirtakartan piirtäminen, andon -järjestelmien rakentaminen (visuaaliset taulut, jotka näyttävät tekemisen reaaliaikaisen tilanteen), materiaalivirran oikea-aikaistaminen ja tahtiajan kehittäminen (eli heijunka ja takt time).

Olen ollut mukana hosumassa lean-kehityshankkeiden kanssa useilla rintamilla yhtäaikaisesti. Siinä vouhkatessa olen menettänyt uskoni yrityksen kaikkien ongelmien yhtäaikaiseen ratkaisemiseen. Kohdennettu kehittäminen tuo nopeammin tuloksia, auttaa organisaatiota ymmärtämään mitä muutoksella haetaan ja muutos juurtuu paremmin organisaation pysyväksi toimintatavaksi. Muutama tarkkaan harkittu kehityshanke ja työkaluimplementointi lisää yrityksen kilpailukykyä merkittävästi enemmän kuin kymmenen pitkäksivanuvaa keskeneräistä projektia.

Seuraa myös Twitterissä

Blogi @karakuumana
Kirjoittaja @tanjamantere

Lue myös aikaisemmat bloggaukset leanistä
Lean ei ole jokapojan ratkaisu
Päämäärän ja keinojen suhde

0 kommenttia:

Lähetä kommentti