29 toukokuuta, 2016

Suomalainen johtaminen on jäänyt takasuoralle

Suomalaisesta johtamisesta ja sen tasosta kirjoitetaan paljon. Meillä kaikilla on varmasti siitä oma käsityksemme, joka pohjaa omaan työuraamme ja havaintoihimme siitä työympäristöstä tai kaveripiiristä, jossa aikaamme vietämme ja asioista keskustelemme. Viime vuoden loppupuoliskolla Helsingin Sanomissa yritysvalmentaja Paavo Martikainen täräytti, että ”Suomen suurin ongelma on johtaminen”. Hänen kokemusten mukaan suomalaisten esimiestaidoissa on melkoisesti parantamisen varaa eikä vähiten stressin sietokyvyssä. Tähän on helppo yhtyä, mutta ihan pelkästään suomalaisten johtajien stressinsietokyvyn parantaminen ei vielä johtamismuutosta aikaansaa. Mielestäni myös suomalaisen johtamiskulttuurin ja johtajien asenteiden muuttamisessa on vielä melkoinen
savotta edessä ennen kuin kuulumme johtamisen kärkikastiin. Mihin sitten johtamisen kehittämisessä voisi fokusoida? No ainakin seuraaviin seikkoihin.

Ikärasismi. Suomi on ikärasismin kehto. Talouselämä julisti kuukausi sitten ikäsyrjintää kokee jo 48 –vuotiaat työntekijät. Terveystalon tekemässä kyselyssä vastaajat uskoivat työnsaannin vaikeutuvan, kun vuosikellossa täyttyy 48 ikävuotta. Samanaikaisesti hallitus toitottaa työurien pidentämisestä ja eläkeiän nostosta. Jokin yhtälössä ei täsmää. Asenneilmapiiri ja valtiohallinnon tahtotila ovat melko kaukana toisistaan. Ikärasismi on monilla aloilla totta ja tätä päivää. Miksi ihmeessä emme osaa yhdistää nuoruuden tarmokkuutta ja elämänkokemuksen mukanaan tuomaa näkemystä ja toimialaosaamista? Onko näin pienellä kansalla varaa osaamisen käyttämättä jättämiseen? Ja miksi ikärasismia harrastavat pääsääntöisesti ihmiset, jotka ovat tuon 48 –vuoden rajapyykin tuollapuolen? Ikärasismiin verrattavissa on tasa-arvokysymykset muutenkin. Niissä me suomalaiset olemme hieman muita edistyneempiä, vaikka matkaa aitoon tasa-arvoon vielä on.

Asiajohtajuuden arvostaminen. Management ja leadership. Asiajohtaminen on suomessa edelleenkin arvossa arvaamattomassa. Kun hyviä asiantuntijoita palkitaan esimiesroolilla, mennään management taidot edellä. Toisinaan valinta menee nappiin, melko usein ei. Miksi ei ole ok olla arvostettu asiantuntija ilman esimiesroolia? Ihmisten osaamisen johtaminen ja kehittäminen (leadership) on oma osaamisalueensa ja aikaa vievä tehtävä. Kaksoisroolissa oleva asiantuntijataustainen esimies priorisoi usein ajankäyttönsä asioiden johtamiseen ja ihmisten johtaminen jää jalkoihin. Aito johtajuus jää puuttumaan ja organisaatio alkaa voimaan huonosti. Kaikki kehityspaukut laitetaan prosessien ja tuotteiden fiilaamiseen eikä osaamisen kasvattamiseen ja yksilösuoritusten ohjaamiseen. Johtajan tehtävä on viedä organisaatiota eteenpäin. Eteenpäin päästään vain osaavien ja motivoituneiden työntekijöiden avulla.

Työmuotojen joustamattomuus. Työelämän joustoista puhutaan paljon. Joidenkin mielestä suomalaisessa työelämässä on hyvin joustoja. Näin voi olla, mutta asenneilmapiiri monilla aloilla joustojen suhteen on vielä melko jäykkä. Joustoiksi lasketaan esimerkiksi liukuvat työajat, opinto- ja vuorotteluvapaat, etätyöt ja työaikapankit. Eri muotoja on kiitettävästi, mutta usein työajassa joustaminen on työnantajaohjattua. Lyhennettyä työviikkoa tekevää katsotaan karsaasti, laiska tyyppi, eikö työ kiinnosta.. Sapattivapaan viettäjän tuumataan sotkevan työpaikan resurssijärjestelyt. Opintovapaalaisen pelätään nostavan kytkintä heti valmistuttuaan. Etätyötä tekevänkin täytyy olla jollain tavalla poikkeava, aikaansaamaton tai työyhteisöön sopeutumaton. Toisaalta, jos joku haluaa tehdä 50 tuntista työviikkoa, on siinäkin jotain hämäräperäistä. Eikä erilaisia työaikamuotoja voi sallia yhdelle, koska heti perässä tulee toinenkin pyytämään. Miksi kurin ja nuhteen nimissä kahlitaan lähtökohtaisesti erilaisia ihmisiä samanlaisiin työntekotapoihin ja työaikanormeihin?
Yhtälailla joustoa kaivataan myös työntekijäportaan työaikamalleihin. Tilapäisinä ruuhkahuippuina saa hattu kourassa anella työntekijöitä joustotöihin. Porukan saa kyllä aktivoitua ylityökorvauksilla, mutta missä on ne työaikamallit joissa töitä tehdään reippaalla otteella sesonkina ja sesongin ulkopuolella varpaiden heiluttelun sijaan siirrytään lomapäiviä ja kertymätunteja pitämään kotisohvalle.

Keskushallintojohtaminen aiheuttaa eripuraa. Aika montaa suuryritystä johdetaan konsernihallinnosta käsin. Konsernihallintoon on istutettu vastavalmistuneita kirjaoppineita idealisteja tai pitkään kenttätyöstä poissaolleita adjutantteja. Riskinä on rahantekokoneistosta vieraantunut, toinen toisiaan työllistävä esikunta, joiden kustannusten kantaminen on kestämätöntä. Johtaja, jonka ote yrityksen asiakasta laskuttavaan osaan on vieraantunut, on enemmänkin haitaksi yritystoiminnalle kuin hyödyksi. Jokaisen tekemistä esikunnasta ohjaavan tulisi pystyä päivittäin vastaamaan kysymykseen: Mitä tein tänään loppuasiakkaan liiketoiminnan kehittämiseksi tai suoraan asiakkaan hyödyksi? Ja voisihan sitä istuttaa omaan hallintorakenteeseensa pakollisen kvartaalikohtaisen työharjoittelun yrityksen operatiivisessa osiossa.

Aikaansaannoksista ei enää palkita. Palkan kytkös aikaansaannoksiin on etääntynyt viime vuosina melkoisesti. Palkkiopalkkausjärjestelmä on rakennettu edellä mainitun esikunnan palkitsemiseksi, ei asiakkaita päivittäin palvelevien työntekijöiden palkitsemiseksi. Liian korkealentoiset mittarit, joiden kytkös omaan työhön on löyhä tai olematon eivät vaikuta tekemiseen. Vuosittain tai puolivuosittain arvioitavat mittarit eivät auta ohjaamaan päivittäistä tekemistä. Palkitseminen pitäisi kohdistaa ensisijaisesti asiakkaan arvotuottoketjussa toimivien ihmisten palkitsemiseen, kehitysorganisaatio saa tämän päivän Suomessa jo riittävän korvauksen päivittäisistä panoksistaan ilman vuosibonuksiakin. Vanhat kunnon tuottavuuspalkkiot tai urakkapalkkiot työtä ohjaavien konkreettisten mittareiden kera takaisin niille henkilöille, jotka tekevät työtä tuotantolinjoilla ja asiakkaan arvontuotantoketjussa.

Nopeasti muuttuva liiketoimintaympäristö aihettaa melkoiset paineet kilpailussa kiinni pysymiseen. Ei riitä, että asiakas asetetaan lean -mallin mukaisesti keskiöön. Myös johtaminen ja johtamistaidot on syytä nostaa monen yrityksen arvomaailmassa entistä korkeammalle. Pitkälle päästään, kun aletaan aidosti kunnioittamaan erilaisuutta ja puretaan jäykät byrokraattiset organisaatio-, johtamis- ja työaikajärjestelmät ja siirretään palkitseminen ja päätöksenteko lähemmäksi sitä porrasta, jossa varsinainen asiakastyö tehdään.


Seuraa myös Twitterissä
Blogi @karakuumana
Kirjoittaja @tanjamantere

Lue myös aikaisemmat aihetta sivuavat bloggaukset 

0 kommenttia:

Lähetä kommentti