21 toukokuuta, 2016

Muutosjohtaja - Älä revi vanhoja haavoja auki!


Tehostaminen vaatii uudenlaista ajattelua erityisesti johtajilta, kirjoitti Reijo Ruokanen Talouselämässä 24.3.2016. Uudistuminen on hankalaa lähes jokaiselle, koska siinä pitää myöntää, että ennen ei kaikkea tehtykään oikein. Muutosta ei tee sinänsä yhtään helpommaksi se, että sitä ajaa uusi työntekijä tai johtaja. Silloin oman virheen myöntämisen sijaan vähän niin kuin syytellään muita. Te ette tehneet aikaisemmin oikein, ja nyt se aikaisempi tapa pitää muuttaa.

Muutos ei ole helppoa, oli sitten kyse johdettavasta tai johtajasta, uudesta tai vanhasta työntekijästä. Muutoksen johtamisessa on myös monta näkökulmaa, oli sitten kyse oman
itsensä tai toisten johtamisesta. Olemme bloganneet yhdestä sun toisesta muutosjohtamisen näkökulmasta näiden parin vuoden aikana. Yksi tärkeä näkökulma on kuitenkin unohtunut. Tärkeä muutosta eteenpäin vievä voima on nimittäin se, että syyttävät sormet pidettäisi kurissa. Se ei ole missään nimessä helppoa ja olen varmasti itsekin siihen syyllistynyt vuosien varrella vähän liian monta kertaa. Tässä muutamia ajatuksia siitä, kuinka muutosta voi viedä eteenpäin ilman syyttelyn ilmapiiriä.

Ensinnäkin paras on olla kaivelematta vanhoja asioita liian syvältä. Kaiveleminen usein avaa haavoja, varsinkin jos päätöksen tehnyt ihminen itse tietää tehneensä virheellisen päätöksen - näin jälkikäteen katsottuna. Nekin usein syyllistyvät, jotka eivät edes koe tehneensä mitään väärää. Menneisyydellä ei ole useinkaan merkitystä tulvaisuuden näkökulmasta. Menneisyyttä ei voi muuttaa. Faktat ovat pöydässä ja ne eivät muuksi muutu. Sillä ei ole lopulta yleensä mitään merkitystä kuka on tehnyt päätöksen, koska ja minkä takia. Yleensä kukaan ei tee tahallaan virheellistä päätöstä. Jokainen tekee päätöksen parhaan kykynsä mukaan siinä hetkessä ja niillä tiedoilla mitä hänellä tai heillä on ollut silloin käytössä.

Käsillä oleva muutos ei aina tarkoita myöskään sitä, että olisimme tehneet tai päättäneet asioita aikaisemmin väärin. Tehty päätös on saattanut olla päätöksen teon hetkellä vallitsevissa olosuhteissa se paras mahdollinen. Tällä hetkellä voidaan miettiä, oliko Venäjälle investoiminen monen yrityksen emämunaus menneinä vuosina. Kun päätöksiä on aikanaan tehty, monen yrityksen johto on voinut jopa ajatella, että miksei uskallettu tehdä päätöksiä Venäjälle investoimiseksi jo aikaisemmin. Sen hetkinen talouspoliittinen ilmapiiri oli jotakin ihan muuta kuin se on nyt. Sillä hetkellä vallitsevissa olosuhteissa päätös tuntui varmasti hyvinkin järkevälle. Nyt vain olosuhteet ovat päätöksenteon ympärillä muuttuneet ratkaisevasti.

Toinen tärkeä muutoksen draiveri on teknologiset muutokset niin laitteissa kuin prosesseissakin. Esimerkiksi Nokian matkapuhelimet edustivat 90-luvulla alan kehityksen kärkeä. Sen jälkeen teknologinen kehitys on ajanut perinteisten matkapuhelimien ohi ja älypuhelimet ovat vallanneet markkinat. Ihan kohta tulee varmasti jotakin muuta, mikä puolestaan romahduttaa älypuhelimien maailmanvalloituksen. Ihan vastaavaa tapahtuu prosesseille ja toimintatavoille. Me emme vain sitä huomaa niin helposti. Aika, teknologia, kulttuuri tai vaikkapa lakimuutos on ajanut nykyisen toimintatapamme ohi. Vanha tapa on ollut sillä hetkellä jopa se paras mahdollinen. Koska maailma on muuttunut meidän ympärillämme, se ei vain sovi enää nykyiseen maailmaan. Nokian matkapuhelinten suunnittelijat saavat olla edelleen ylpeitä läpimurrostaan, vaikka niiden kulta-aika onkin jo kaukana historiassa. 

Muutoksen tarve voi johtua myös priorisiontien muuttumisesta. Aikaisempi tapa on ollut riittävän hyvä tapa toimia, kun muut prioriteetit ovat ajaneet edelle. Kun markkinatilanne on muuttunut tai vaikkapa asiakastarpeet ovat muuttuneet, prioriteetit voivat myös muuttua. Kohtuullisesta tai hyvästä tasosta halutaankin päästä alan huipulle. Tai meillä saattaa olla enemmän tietoa käytössämme kuin aikaisemmin ja siksi haluamme muuttaa päätöksiämme. Aikaisemmin huippuunsa hiottu prosessi taas vastaavasti voi tulevaisuudessa osoittautua täysin tarpeettomaksi.

Muutoksen johtamisen ehkäpä vaikein osa-alue on juuri ihmisten johtaminen. Syyllistyminen on yksi ihmisen inhimillisistä piirteistä. Siksi muutoksen johtajilla on tärkeä rooli tukea ihmisiä muutoksen hyväksymisessä, jotta he eivät syyllistyisi tai kokisi tehneensä väärin. Muutoksen tarve ei useinkaan johdu yksilöistä, vaan siitä että yrityksen strategia, ympäröivät olosuhteet tai vaikkapa taloudellinen tilanne on muuttunut. On tärkeää tukea sitä ajatusta, että ihminen on toiminut niissä olosuhteissa parhaan kykynsä mukaan.

Vastaavasti johtajan tulee myös olla itse itselleen armollinen. On ymmärrettävä että tehtyjen päätösten kyseenalaistamisen tulisi olla osa johtamisen luonnollista polkua. Kun olosuhteet muuttuvat, niin johtamisenkin tulee muuttua. Tehtyjä päätöksiä tulee arvioida uudelleen, kerta toisensa jälkeen. Kun johtaja oppii olemaan sekä itselleen että muille armollinen, myös muutoksen eteenpäin vieminen helpottuu. Uhattu ja palloon kääriytynyt siili tuskin on paras muutoksen draiveri missään tilanteessa.


Seuraa myös Twitterissä
Kirjoittaja @kalehto

Lue myös aikaisemmat bloggaukset muutosjohtamisesta







0 kommenttia:

Lähetä kommentti