Nyt on taas aika vuodesta, kun joka niemessä ja notkelmassa valmistellaan esimieskaartia kehityskeskusteluihin. Kehityskeskustelut ovat kuin tuotannon siisteyden ylläpito (#5S). Joka vuosi täytyy tarjottimelle tuoda joku uusi elementti, jotta tehtävästä selvitään ja porukan mielenkiinto pysyisi yllä.
Talouselämän (@talouselama) blogissa @KariLahti kannustaa yrityksiä löytämään oman lähestymisensä kehityskeskusteluihin. Ja tällä ei tarkoiteta standardikysymysten uudelleenmuotoilua saati naapurifirmasta benchmarkatun mallin edelleenkehittämistä vaan aitoa tarvelähtöistä suunnittelua.
Kehityskeskusteluprosessin ongelmana on turhan usein se, että prosessin luo HR ammattilaiset käyttäen apunaan kollegaverkostonsa luomia malleja ja kokemuksia. Hyvä malli ei kuitenkaan ole iteroitu, toisilta kopioitu malli, vaan jotain aivan muuta. Ilman aktiivista vuoropuhelua liiketoimintajohdon kanssa päädytään standardisuoritukseen. Tuomalla vuosittain vaihtuvan strategiateeman, päädytään hieman paranneltuun malliin. Hattaramaisen keskustelun jälkeen käydään pikavauhtia läpi kuluvan vuoden tavoitteet ja pakollinen molemminpuolinen palauteosuus. Rakentavat työuraan, motivaatioon ja tekemisen suuntaamiseksi liittyvät keskustelut jäävät liian kevyelle tarkastelulle ja hautautuvat konserniporukan laatiman kysymyspatteriston alle. Esimies pääsee helpolla, kun ei tarvitse ottaa vaikeita asioita puheeksi vaan riittää, kun kiitolaukkaa kehityskeskustelulomakkeen alusta loppuun. Ja itse keskustelun sisällön sijaan, pääasiaksi muodostuu se, että esimies voi raportoida pitämänsä keskustelujen lukumäärän eteenpäin. Standardiplankettien sijaan esimiehelle tulisi antaa tilaa avoimeen keskusteluun ja vapauksia lähestymistavan valintaan.
Kehityskeskusteluprosessin ongelmana on turhan usein se, että prosessin luo HR ammattilaiset käyttäen apunaan kollegaverkostonsa luomia malleja ja kokemuksia. Hyvä malli ei kuitenkaan ole iteroitu, toisilta kopioitu malli, vaan jotain aivan muuta. Ilman aktiivista vuoropuhelua liiketoimintajohdon kanssa päädytään standardisuoritukseen. Tuomalla vuosittain vaihtuvan strategiateeman, päädytään hieman paranneltuun malliin. Hattaramaisen keskustelun jälkeen käydään pikavauhtia läpi kuluvan vuoden tavoitteet ja pakollinen molemminpuolinen palauteosuus. Rakentavat työuraan, motivaatioon ja tekemisen suuntaamiseksi liittyvät keskustelut jäävät liian kevyelle tarkastelulle ja hautautuvat konserniporukan laatiman kysymyspatteriston alle. Esimies pääsee helpolla, kun ei tarvitse ottaa vaikeita asioita puheeksi vaan riittää, kun kiitolaukkaa kehityskeskustelulomakkeen alusta loppuun. Ja itse keskustelun sisällön sijaan, pääasiaksi muodostuu se, että esimies voi raportoida pitämänsä keskustelujen lukumäärän eteenpäin. Standardiplankettien sijaan esimiehelle tulisi antaa tilaa avoimeen keskusteluun ja vapauksia lähestymistavan valintaan.
Kehityskeskustelu on parhaimmillaan luonnollinen osa henkilöjohtamista, mikä lujuttaa esimiehen ja alaisen välistä sidettä ja parantaa yhteistyötä. Hyvässä kehityskeskustelussa on aitoa vuorovaikutusta, niin että alaista valmentava osuus on keskiössä. Niinkuin kaikessa tekemisessä paras tulos tulee, kun valmistautuminen on tehty huolella. Jokainen kehityskeskustelu on uniikki tapahtuma, joka on keskustelukumppanin sekä tavoitteiden vuoksi erilainen. Valmistaudu jokaiseen kehityskeskustelutapaamiseen erikseen.
1. Pohdi omia kehityskeskustelukokemuksiasi
Pitkänmatkalaisilla on kokemusten pankissa valtava määrä havaintoja aiemmista kehityskeskusteluista. Koska olet viimeksi miettinyt, mitä voit oppia omista kokemuksistasi - niistä joissa olet ollut alaisen roolissa? Entä niistä, jotka olet itse vetänyt alaisillesi? Kokemuksista löytyy varmasti melkoisesti hyvää materiaalia oman suorituksesi parantamiseksi.
2. Käytä hetki aikaa omien keskustelutaitojesi pohtimiselle
Itsetuntemus on kaiken itsensä kehittämisen a ja o. Liian usein esimies pohtii vain alaista valmistautuessaan kehityskeskusteluun. Mitä jos tällä kerralla pohtisit aivan ensimmäiseksi itseäsi, sitä miten parannat omaa suoritustasi? Jos ongelmasi on ihmisten kuuntelu - päätä tällä kerralla keskittyä kuuntelemaan. Jos ongelmasi on vaikeiden asioiden esiinottaminen - mielikuvaharjoittele tilanne ennalta. Kun tunnet itsesi, vahvuutesi ja heikkoutesi, voit asettaa myös itsellesi kehitystavoitteen tulevalle kehityskeskustelukierrokselle.
3. Mieti minkälaisen ilmapiirin haluat tilanteeseen rakentaa
Mikään ei ole parempi keskusteluilmapiirin tappaja kuin puolihuolimattoman vitsikkäästi heitetty "haetaanpas kahvit ja hoidetaan sitten tämä keskustelu pois alta". Jokaisen tiedossa on, että kehityskeskustelut ovat kiinteä osa yritysten johtamisen vuosikelloa. Jätetään suosiolla itsestäänselvyydet pois. Kiireisistä aikatauluista ja kehityskeskusteluiden raportointipaineista huolimatta parhaaseen lopputulokseen pääsee, kun luo keskustelulle kiireettömän ja alaista sekä työtä kunnioittavan ilmapiirin. Myös keskustelun edetessä on tärkeää tarkkailla, onko tilaisuudesta muodostumassa esimiehen monologi tai alaisen valitustilaisuus.
4. Päätä tavoitekeskustelulle punainen lanka.
Jokaisessa työtehtävässä on lukuisa määrä erilaisia tehtäviä ja ajankohtaisia asioita. Esimiehen ja alaisen välisen vuorovaikutuksen tulee olla riittävän tiheää, jotta arkiset työhön liittyvät asiat hoituvat työarjessa. Joku on mennyt pahasti pieleen, jos keskusteltavia asioita säilötään odottamaan kehityskeskustelua. Tai jos vuoden aikana tehdystä hyvästä työstä annetaan palautetta vasta kehityskeskustelussa. Tai vastaavasti huonosti menneen projektin kurssin suuntaa yritetään muuttaa vasta kehityskeskustelussa. Sen sijaan kehityskeskusteluun valmistautuessa, olisi hyvä pohtia huolella minkä asian tai mitä asioita haluat saada liikkeelle kehityskeskustelua apuna käyttäen. Kannattaa myös huolella pohtia minkälaisella strategialla lähestyt asiaa kunkin alaisen kanssa. Keskustelusillisalaatin sijaan punaisen langan pitäisi olla kiteytettävissä niin hyvin, että keskustelun jälkeen molemmat muistavat mikä oli keskustelun ydin.
5. Valmistaudu menneen kauden suorituksen arviointiin
Alaisen ja tiimin suoritusta tulisi ohjata jatkuvasti, vuoden jokaisena päivänä. Siksi kehityskeskustelussa ei tulisi käyttää turhaan aikaa yksittäisten projektien tai tavoitteiden statuksen arviointiin. Kuitenkin on erittäin tärkeää briiffata itsensä viime kehityskeskusteluissa käytyihin asioihin. Palautetta voi myös pyytää muilta sidosryhmiltä ja kollegoilta liittyen alaisen suoriutumiseen. On tärkeää katsoa alaisen suoritusta kokonaisuutena, helikopterista. Miten työ on sujunut kokonaisuutena, minkälaisia tuloksia työstä on syntynyt? Miten yhteistyö sidosryhmien kanssa on mennyt? Mieti huolella etukäteen mitä asioita, näkökulmia haluat nostaa esiin. Ja aina parempi on, jos pystyt sitomaan asiat todellisiin tapahtumiin ja esimerkkeihin.
6. Jätä reilusti aikaa myös työssäjaksamis- ja motivaatiokeskusteluun
Työssajaksaminen, työmotivaatio ja työnteon edellytykset ovat kukin laajoja ja monisyisiä asioita. Ne jäävät usein vain alaisen pohdittaviksi asioiksi. Kuitenkin motivoitunut ja innostunut työntekijä on yrityksen paras pääoma. Jokaisessa työyhteisössä on omat haasteensa ja ainutlaatuiset piirteensä. Ennen kehityskeskustelua kannattaa pohtia huolella kunkin alaisen työmotivaatiotekijät sekä työssajaksamiseen liittyvät asiat. Jos pohdinnan tuloksena löytyy jokin erityinen esillenostettava asia, kannattaa asia ottaa esiin rohkeasti, mutta rakentavasti ellei alainen tuo asiaa itse ensin esille.
Keskustelu ei aina kulje oletettua polkua. On tärkeää pitää punainen lanka kirkkaana mielessä, jotta keskustelun jälkeen molemmilla on kristallin kirkkaana mielessä keskustelun ydin. Tekniset apuvälineet useinmiten häiritsevät itse keskustelua. Lyhyet muistiinpanot keskustelusta ja tilaisuuden tarkempi dokumentointi keskustelun päätteeksi luo pääasialle, eli keskustelulle, paremmin tilaa. Tulevaisuuden kehityskeskustelussa kehittyy sekä esimies että alainen!
