Laatupäälliköt, katoava luonnonvara?

Laadun kehittäminen oli vielä takavuosina nuhanenäisten villapaitamiesten puuhaa. Laatupäällikkörassu kehitti laatukäsikirjaansa yksinään ja säilöi upean luomuksensa visusti pöytälaatikossaan. Laatikosta opus pääsi parempaan tarkasteluun kerran vuodessa ulkoisen auditoijan saapuessa paikalle. Standardin sisällön tulkinnasta oli tehty taidetta, jonka syvimmän sielunelämän ymmärsi vain laatupäällikkö itse. Johtajaporras myhäili tyytyväisenä, vain yhden henkilön panoksella saatiin sertit seinälle ja asiakasvirta oli taattu. Laatupäällikkö koki olevansa tärkeä ja omaavansa tietoa, joka
on valtaa. Tuotantojohto eli omaa elämäänsä ja piti laatupäällikkörassun kaukana omasta valtakunnastaan eli todellisesta vallasta. Onneksi tänään on toisin!

Astuessani 1990 -luvun puolessa välissä laadun ihmeelliseen maailmaan en tiennyt vielä mihin se minut johtaa. Sain eturivin laatujohtamisen opetusta Teknillisessä korkeakoulussa niin laadunvarmistuksen sivuaineen kuin Master of Quality –koulutusohjelmassakin. Oppi-isänäni toimi jo tuohon aikaan kovin räväköistä kannanotoistaan tunnettu professori Paul Lillrank. Olen hänelle monesta kiitollinen! Opetus, jota saimme oli modernia, jatkuvaa kehittämistä/kehittymistä ja ihmisten osallistamista korostavaa. Pääsin näkemään kehityksen kärjessä olevia eturivin yrityksiä niin kotimaassa kuin maailmallakin, sain oppia sekä kuulin kokemuksia kymmeniltä yritysmaailmassa toimivilta laatu- ja kehitysjohtajilta. Näistä kokemuksista itselleni muodostui oma vahva käsitys siitä, mitkä seikat johtavat hyvään lopputulokseen laadun kehittämisen saralla. Sillä polulla olen edelleenkin vaikken olekaan enää tehnyt aktiivista laatupäällikön työtä vuosiin. Muutama asia on jäänyt hampaankoloon tarkkailtuani entisiä kollegoitani ja matkan varrella tapaamiani laatuammattilaisia. Niistä seuraavaksi.

Tanjan laatupiironginlaatikon tuuletus:

1. Erillinen laatujärjestelmä on turhake, siitä voi luopua välittömästi!
Liiketoiminta- ja asiakaslähtöinen toimintamalli, joka sisältää yrityksen liiketoiminnan kannalta oleellisimmat pelisäännöt ja ohjeet, on nykyaikaa. Standardin kohtien ympärillä pyörivä ohjepatteristo on laatupäällikköä ei liiketoimintaa varten. Jos laatupäällikkö tarvitsee omia ohjeita, hän lienee väärässä tehtävässä.

2. Jos liiketoimintajohto ei ymmärrä toimintamallin päälle, keskity muihin hommiin!

Toimintamalli ei saa olla laatupäällikön pakkosyöttämä asia, sen täytyy kummuta yritysjohdon tahdosta selittää liiketoiminnan pelisääntöjä ja standardoida liiketoiminnan prosesseja. Mikään mitä joutuu syöttämään väkisin koneistoon ei muutu kestäväksi vaan jää pienen joukon kertaluontoiseksi harjoitukseksi. Yksinpiperrys on muutenkin ehdoton ei-ei.

3. Itsestään selviä asioita ohjeistamalla saa aikaan jatkuvan päivitystyötä vaativan hirviön.

Kaiken toiminnan kehittämisen ja ohjeistamisen tulisi pohjautua asiakastarpeen täyttämiseen. Itsestään selviä sisäisiä asioita on turha ohjeistaa. Ohjeistamalla kaiken tekemisen aikaansaa organisaatiollisen aivottomia koneita, joiden oma ajattelu jää pukuhuoneeseen työvuoron alkaessa. Kertomalla tekemisen reunaehdot ja antamalla ihmisille tilaa päästä samaan lopputulokseen erilaisia polkuja, aikaansaadaan motivoituneita omaa tekemistään kehittäviä työntekijöitä.

4. Jos ISO 9001 vaatii sinua tekemään jotakin, olet väärä ihminen rooliisi.

Standardit tai auditoijat eivät ohjaa yrityksen kehittymistä vaan ovat työkaluja siinä missä mikä tahansa muukin kehittämisen työkalu. Kuulen edelleenkin aivan liian usein lauseen "koska ISO 9001 vaatii niin". Lauseen esittäjän lokeroin välittömästi nuhanenäisten joukkoon. Kaiken dokumentoinnin tulee olla asiakas- ja liiketoimintalähtöistä. Kaikki muu on turhaa.

5. Jos kuvittelet laatupäällikkönä vastaavasi laadusta, olet valinnut väärän lääkityksen. Laadusta, oman tekemisensä laadusta, vastaa ihan joka ikinen työntekijä. Laatupäällikkö on parhaimmillaan sisäinen valmentaja, joka auttaa näkemään kehittämisen kohteita ja tuo organisaatioon kehittämisen menetelmäosaamista. Laatu ei synny jeesustelemalla, ei ohjeistamalla eikä ainakaan tarkastamalla. 

6. Kryptaamalla viestisi et ainakaan lisää arvostustasi. 

Laatu niin kuin kaikki muutkin tekemisen alat on täynnä hienoja termejä ja lyhenteitä, on 6 sigma, black belt, APQP, SPSS, ISO sitäsuntätä, PPAP, QA, QC, TQM, SQA, QFD, BSC, ANOVA, AIAG, MTBF, PDCA, ... Epävarmuutta ja osaamattomuutta peitellään kaikenlaisiin lyhenteisiin. Osaamista kuvitellaan pönkitettävän hieroglyfeillä. Vasta, kun osaat kertoa asiasi niin, että muut sen ymmärtävät, voit saada aikaiseksi pysyvää muutosta ja aitoa arvostusta.

7. Johdon sitoutumista ei saa huutamalla jatkuvasti johdon sitoutumisen perään.

Johdon sitoutumisen saa, kun osaa perustella miksi asiat ovat tärkeitä ja mitä asiakas ja liiketoiminta niistä hyötyy. Valitettavasti koko standardointi- ja sertifiointi-instanssi lisää jäykkyydellään ja standardilähtöisyydellään johdon vastenmielisyyttä kaikenlaista standardihuttua kohtaan. 

8. Jos tittelisi on laatujärjestelmäasiantuntija/-päällikkö/-mitävaan suosittelen uuden uran etsimistä.

Tuossa tapauksessa kuulut ammattiryhmään, jolle ei kohta enää ole töitä. Kehittäminen ja kehittyminen tapahtuu tulevaisuudessa organisaation joka solussa, järjestelmät jäävät unholaan. Käännä katseesi huomiseen ja kouluttaudu vaikka Toyota Kata valmentajaksi.  

Summa summarum. Alan lähestymään sitä loppupäätelmää, että laatuorganisaatio ja laatujärjestelmät instansseina on aikansa elänyt konsepti. Laadun kehittäminen muusta toiminnasta erillisenä asiana on tuhoon tuomittu yritys. Kaikki kehittäminen tulisi nivoa yhteen niin, että asiakas ja liiketoiminta pysyvät kokoajan keskiössä. Kehittämistä ei tehdä myöskään erillään muusta organisaatiosta. Sitoutuminen vaatii osallistumista ja muutoksen ymmärrystä. Tekemisen ja suorituskyvyn kehittämisjohtaminen vaatii uudenlaista liiketoimintalähtöistä, valmentavaa lähestymistä. Mitä paremmin laadun kehittäminen on integroitu muuhun tekemiseen, sitä tehokkaammat tulokset.